Crescere l’Impresa con l’M&A
La crescita per linee esterne tramite acquisizioni, rappresenta uno strumento strategico 
fondamentale per le PMI che desiderano rafforzare il proprio posizionamento competitivo e valore economico ed evolvere da attore locale a player di rilievo. Ecco alcuni tra i principali vantaggi :
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Accesso immediato ai nuovi mercati – Acquisire un’impresa già presente in un’area strategica d’affari, mercato geografico o canale distributivo consente di ridurre drasticamente i tempi ed i costi di penetrazione commerciale;
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Incremento della quota di mercato – Consolidare concorrenti o operatori complementari alla porpria area strategica d’affari permette di aumentare l’immagine e il potere negoziale verso clienti e fornitori;
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Ampliamento del portafoglio prodotti e servizi – Acquisire un’impresa con un ricco know-how e portafolgio prodotti può aprire alla cross-fertilization e offrire ai clienti soluzioni più complete;
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Conseguimento di economie di scala e/o di scopo – L’integrazione di strutture, processi e catene di fornitura consolidate e fidelizzate genera risparmi e maggiore efficienza operativa;
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Acquisizione di know-how e capitale umano qualificato – L’acquisizione di competenze tecniche, tecnlogiche, brevetti e talenti di varia specie, amplia il bilancio di competenze aziendali e costituisce uno spiccato fattore di differenziazione competitiva e di creazione del valore aggiunto;
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Diversificazione del rischio – Entrare in nuovi settori, aree strategiche di affari, mercati geografici o canali di distribuzione riduce il grado di dipendenza da un’unica arena o spazio strategico di competizione;
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Maggiore attrattività finanziaria – Dimensioni maggiori e bilanci più solidi rafforzano il merito creditizio, la reputazione verso le banche e gli investitori e quindi la capacità di accesso dell’azienda a risorse finanziarie a minor costo, con evidenti benefici in termini di leva finanziaria;
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Maggiore resilienza ai cicli economici – Una base industriale più ampia e diversificata consente di affrontare meglio crisi economiche congiunturali e cambiamenti tecnologici, normativi e sociali.
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Sinergie industriali e commerciali – Il potenziale sinergico tra due imprese complementari, se ben sfruttato, tende a generare un valore economico superiore alla semplice somma delle parti, sul lungo periodo.
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Crescita del valore d’impresa – Un’operazione M&A, se ben eseguita, accelera il valore strategico-competitivo ed economico-finanziario di una PMI, facilitando potenziali processi di ricerca di partner strategici e finanziari, di passaggio generazionale e di exit strategy della proprietà cedente.
Azioni necessarie per acquisire correttamente un’azienda
Per massimizzare le probabilità di successo in un’acquisizione, l’imprenditore di una PMI italiana deve impostare il processo con metodo e disciplina, seguendo 8 direttrici fondamentali:
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Visione strategica del futuro – Definire la visione a medio-lungo termine e gli obiettivi strategici che l’azienda, potenziale acquirente od investitrice, intende realizzare nel medio-lungo termine. Identificare come l’acquisizione o l’investimento in una target company mirata potrebbe contribuire competitivamente ed economicamente a conseguire tale visione ed obiettivi;
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Analisi di mercato approfondita – Analizzare in profondità la propria arena e spazio strategico di competizione, individuando gli attori della domanda e dell’offerta, le dinamiche e i giochi competitivi, le forze e controforze del cambiamento, le barriere d’ingresso e le potenziali sinergie;
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Scouting proattivo e strutturato – Ricercare attivamente le target company coerenti con il proprio piano strategico, definendo i requisiti soggettivi ed oggettivi che devono essere soddisfatti e battendo sistematicamente ma riservatamente, il mercato nazionale ed ev. internazionale;
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Selezione di un advisor M&A indipendente – Avvalersi di boutique o consulenti indipendenti specializzati in ambito M&A, con ampia expertise e track record internazionale, competenze multi-disciplinari in ambito strategico, manageriale, negoziale, economico-finanziario, societario- fiscale, contrattuale M&A, e con disponibilità di una propria piattaforma operativa e di un network selezionato di relazioni privilegiate con i titolari di potenziali target company;
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Valutazione del fit strategico, economico e culturale – Svolgere una valutazione integrata del grado di coerenza strategica del posizionamento competitivo e del portafoglio di risorse e competenze dell’azienda target, della sostenibilità e della potenziale crescita sinergica dei flussi economico-finanziari, della compatibilità organizzativa e culturale della leadership e dell’organico da integrare nell’unità acquirente;
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Strutturazione finanziaria sostenibile – Pianificare correttamente ed organizzare per tempo le fonti del capitale equity e di debito, le strutture societarie e gli strumenti finanziari e legali necessari per sostenere l’operazione di acquisizione o investimento. Negoziare correttamente gli accordi con i partner di equity e di debito, coerentemente alle capacità e alle prospettive di sviluppo dell’impresa.
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Preparazione negoziale accurata – Definire la struttura ottimale di transazione, l’impianto contrattuale complessivo con le relative garanzie, i possibili scenari negoziali e margini di trattativa, le clausole irrinunciabili o negoziabili, il processo e la rodmap di conduzione delle trattative e di finalizzazione degli accordi.
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Piano di integrazione post-deal – Pianificare fin dall’inizio le necessarie azioni di integrazione ed armonizzazione della struttura, dei processi e della cultura della target company all’interno dell’unità acquirente, al fine di mettere in sicurezza l’investimento realizzato e massimizzare il processo di creazione del valore economico post-acquisizione.
Errori commessi dagli imprenditori nei progetti di acquisizione
Molti imprenditori di PMI affrontano le acquisizioni d’azienda senza la necessaria preparazione, commettendo errori che compromettono il buon esito dell’operazione. Eccone alcuni tra i principali:
- Mancanza di visione di lungo periodo – Molti imprenditori valutano l’acquisizione solo in ottica tattica o opportunistica, senza considerare il reale impatto strategico sull’evoluzione industriale, commerciale e organizzativa della propria azienda. Questo approccio riduce drasticamente la capacità di creare valore sostenibile nel tempo.
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Passività nella ricerca – Non conducono proattivamente attività di scouting per ricercare e selezionare le target company di maggior valore strategico ed economico per la propria azienda. Si affidano per lo piu’ al proprio ristretto giro di contatti di settore e professionisti locali, attendendo passivamente che le opportunità occasionali (talvolta già rigettate da altri) si affaccino sul loro tavolo.
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Gestione “casalinga” del deal – Quando individuano una target company, si affidano spesso al proprio intuito personale o della propria cerchia familiare o societaria, senza avvalersi del supporto professionale di un advisor M&A specializzato. Talvolta sottovalutano le implicazioni economiche, legali e fiscali insite in certe decisioni negoziali e cio’ puo’ comportare gravi perdite di valore e mettere a repentaglio la sicurezza dell’impianto contrattuale.
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Influenza eccessiva dei consulenti storici – Si affidano, spesso oltre misura, al giudizio dei propri professionisti generici – dediti quotidianamente a tutt’altre attività – privi di una solida esperienza M&A, di esperienza imprenditoriale e manageriale, di visione prospettica ed internazionale, rischiando di far saltare per miopia gestionale, per eccessiva cautela amministrativa od oppressione leguleia, le opportunità più innovative e tecnologiche.
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Riconoscimento errato del ruolo dell’advisor – Assimilano l’attività dell’advisor M&A a quello dell’agente o del mediatore commerciale. Pretendono di pagare esclusivamente “Onorari a Successo”, al buon esito dell’operazione. Per tal guisa, ingaggiano solo soggetti che non possiedono piattaforme, strutture, competenze, esperienze e network M&A, e che svolgono solo attività minimali in ambito ristretto, senza alcun risultato utile per il committente.
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Scarsa pianificazione finanziaria – Si lasciano incantare dalle promesse di consulenti di banche e fondi al riguardo del presunto supporto finanziario esterno alla propria disponibilità di capitale proprio, negligendo di valutare l’effettivo merito creditizio, i covenant e le garanzie sottostanti, i tempi e le modalità di rientro dell’investimento.
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Emotività relazionale e scarsa resilienza negoziale – Affondano i deal agendo comportamenti emotivi o inadeguati, causati da scarse abilità empatiche, relazionali, negoziali e di problem solving o insufficienti conoscenze linguistiche ed interculturali. Le trattative M&A sono complesse, articolate ed irte di ostacoli e pericoli che mettono a dura prova la tenuta relazionale e fiduciaria dei contraenti. Un buon advisor M&A sa come gestirle e risolverle.
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